精益生产（Lean Production）又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。他们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。那么精益生产到底可以给企业带来什么效果呢？根据50多年精益生产成功案例证实：
       精益生产使生产时间减少 90%！
       精益生产使库存减少 90%！
       精益生产使生产效率提高60%！
       精益生产使市场缺陷减少50%！
       精益生产使废品率降低50%！
       精益生产使安全指数提升50%……
       精益生产到底是怎样帮助企业应对现在的环境的呢？首先，精益生产可以缩短生产周期和减少库存，这就会提高库存周转率，从而减少资金占用和提高资金的使用效率。第二，精益生产可以提高效率，这就正好解决劳工短缺的问题。第三，精益生产可以提升质量，减少废品损失，从而降低成本，减少资源浪费，并且能够提升客户的满意度，扩大市场占有率。第四，精益生产的安全效益及其它综合效益可以提升员工的稳定性及企业的综合竞争力。由此四点，可以看到现在推行精益生产正当其时。
据笔者近几年在辅导企业的过程中了解到，精益生产的推行效果，外资企业和大型企业相对会好一些，但在中小企业的现况堪忧，究其原因，有以下几点：
       1.对精益生产不了解，没有这个概念；
       2.了解一些精益生产知识，但认为那是汽车行业的，不适合自己的企业；
       3.自己的企业近来发展很好，认为不需要推行精益生产；
       4.认为推行精益生产，需要投入很多资金，不想花钱；
       5.有试过推行精益生产，困难很多，阻力很大，半途而废；
       6.只是局部推行精益生产，取得的短期效果，但没有形成精益文化…
       在全球范围内的精益生产推行与实践中，有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应（据有关资料统计，约1／3的企业效果不理想或有负效应）。造成这些问题的原因是没有从根本上全面掌握精益生产的核心思想，精益生产的推行只是停留在目视化、标准化、局部效率提升、局部质量改善等方面，虽然短期能取得一些效果，但不能长期持续改进下去。
        如何才能做好精益生产呢？结合笔者多年从事企业精益生产辅导经验，为企业管理者提出如下建议：
        首先，企业必须建立长期发展的观念。每个企业的负责人都希望自己的企业能够长期发展，但往往在面临实际问题时，很多企业负责人都会不自觉地选择短期的眼前利益。比如三鹿奶粉，以及近期的双汇火腿。这些企业的负责人肯定不希望自己的企业只是昙花一现。然而为了获得短期利益，他们都没有能经受住考验，从而付出了惨重的代价。因此，管理决策必须以能够使企业持续经营为目标，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念。企业使命的起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。企业决策者需要评估公司各部门达成此目的的能力，同时对自己的行为、维持与改善创造价值的技能等负起责任。
        第二，企业要重视客户价值。客户是一个企业赖以生存的根本，没有客户，就没有企业的存在。因此，企业要时刻关注客户需求的变化，改进产品和服务以适应客户的需求。企业应该建立一套系统，收集和分析企业外部和内部客户的需求变化，并评估内外部客户的满意度。客户需求不是永恒不变的，市场也不是一成不变的。固守陈旧的产品，只能被市场所淘汰。这种案例数不胜数。
        第三，建立企业规范的运作体系。管理者的首要工作是建立制度和流程，并带头执行。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。改进是管理者的责任，管理者要带头进行变革。团队精神是一个企业的关键变量，管理者要善于训练杰出的个人与团队以实现公司理念，达成杰出成果。管理者还要非常努力地持续强化公司文化。只有创造坚实、稳固的文化，才能使公司的价值观与信念普及并延续多年。同时，管理者要善于运用跨部门团队以改善品质与生产力，解决困难的技术性问题，以改进流程。管理者要持续努力教导员工如何以团队合作方式达成共同目标，同时必须是公司理念与做事方法的模范。
        第四，建立人才培养机制。丰田的成功，在于它对人才的重视。企业要宁愿从组织内部栽培领导者，而不是从组织外聘雇。丰田的文化核心是“先造人后造车”。只有有了杰出的人才，才能造出好的汽车，这是个基本道理。因此，在推行精益生产时，我们是建议企业首先或同时完善自身的人力资源制度，稳定人员，从管理、工程技术、技能三个方面给员工提供成长通道。另外，还要建立企业的内训机制，为员工的成长提供持续动力。
        第五，树立一开始就重视质量的理念。品质，是顾客选择商品的关键价值主张之一，企业产品质量的好坏，最终是由用户来检验的。质量好的产品才可能获得用户的青睐，企业才可能获得发展的机会，反之，企业将无法生存。很多企业家都明白这个道理，但往往到了关键时候就不能做出正确的决策。质量要从产品研发初期就要重视，这一点很多人都还没有意识到。我们往往是客户投诉才重视，但等到客户投诉，企业的损失已经被放大了上百倍上千倍，甚至是不可挽回的。比如去年的丰田召回事件和近期的锦湖轮胎事件。有一个简单的测算，如果研发时发现问题是1元钱的纠正成本，打样时发现就需要10元的纠正成本，试产时发现将是100元，量产时将是1000元，质量成本每往后一个阶段是以10的指数在升级。所以，如果企业不重视质量，意味着你在后端将付出千倍、万倍的代价，乃至失去整个市场。
        企业从研发的初始阶段就重视质量，可以选用确保品质的管理方法，如QFD、FMEA、SPC、防呆防错、自働化等工具，但理念是必须首先建立的。
        第六，精益以消除一切浪费为目的。消除一切浪费是精益生产的核心。精益生产的目标，是实现企业长期利润的最大化。在推行精益生产过程中，所有的方法和措施就是针对消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化的。精益生产的推行，首先就是要找出所有环节的浪费，不仅是企业内部，还包括企业与供应商之间的浪费。价值流分析可以有效的帮助找出这些浪费，只要是浪费，就要不遗余力的给予消除。
在精益生产中，浪费就是指在工业化生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。精益生产方式将所有浪费归纳成七种：等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多（早）的浪费。要消除这些浪费需要企业负责人要下决心、下狠心。就拿消除不良品的浪费来说，精益生产要求的是零缺陷，单就这一点很多企业家就做不到。当然也有人做到了，如海尔的张瑞敏，他曾经将零缺陷的大锤砸向有缺陷的冰箱。
        第七，重视工业工程的应用。精益生产的持续推行必须重视工业工程的应用。工业工程（Industrial Engineering，简称IE）起源于20世纪初的美国，它以现代工业化生产为背景，在发达国家得到了广泛应用。相比之下，我国的工业工程起步较晚，20世纪80年代初期，工业部门开始对工业工程有所认识，并开始逐步推广。
中国许多企业的硬件水平很高，只要在管理方式、人员素质和工业工程等方面着力改进，企业的效益就可提高2～3倍，甚至5～10倍。精益生产的实现，在很多方面需要工业工程的支撑。精益生产中有很多成熟的模块，但由于不同的企业情况不同，照搬来的东西很多时候不能直接使用，只有通过工业工程的吸收和改进才能获得很好的实施效果。
        在我国，欧美和日本的外资企业几乎都有自己的IE部门，台资企业也有相当多企业有建立IE部门，富士康公司就是一个IE应用的很普及的企业。国内也有一些应用工业工程技术比较典型的企业，象北京机床电器厂、一汽集团、鞍山钢铁公司等，它们都取得了明显的经济效益。但是还有很多企业没有应用工业工程，甚至都没听说过工业工程。精益生产的推动如果要能长久的持续，就必须培养自己的工业工程人才。知识在不断更新，精益生产也需要不断更新。
        第八，重视公司战略伙伴及供应商。重视你的战略伙伴与供应商，把它们视为你事业的延伸。随着企业管理能力的提升，企业所能管理的范围越来越大，现在的企业竞争，早已不是公司和公司之间的竞争，而是供应链之间的竞争。试想一家公司如果不能及时采购到低成本高质量的原物料，它又能怎样快速响应市场的变化和提供让客户满意的产品。所以，建立你的外部战略伙伴，要求它们成长与发展，这是企业发展不可忽视的一个方面。将它们列入你企业发展战略的一部分，对它们订定具挑战性的目标，并帮助它们达成这些目标，是企业竞争力延伸的不可或缺的部分。
        客户的高标准就是对我们的拉动，我们对供应商的高标准就是对他们的拉动，这才是真正的战略合作伙伴。只有供应链的强大和稳定，企业才能稳定发展。
        第九，不断地省思与持续改善，创建一个学习型组织。改善永无止境，这不仅是对质量的追求，也是精益生产的灵魂。我们经常将精益生产的推动称作精益变革，之所以用“变革”这个用语，本身就是因为精益生产推行过程中有许多需要打破我们固有管理思想的地方。有些思想我们用了十多年，但这些是错误的，必须进行纠正。精益的思维和意识需要通过组织不断学习、系统思考和持续的改善提升来获得。这和学习型组织就很吻合。所以创建学习型组织是精益生产推行需要建立的。
        学习型组织首先要改变思维方式，只有打破旧的、传统的、不合时宜的思维方式，才有可能建立一个新的思维方式。而新的思维方式一定是有创造性的，能让自己有更好的发展。虽然精益生产方式源自日本丰田，但是我们需要根据中国企业的特色去实践。在这个过程中，只关注“术”的方面是做不长久的，要以“道”养“术”。这就要求我们建立学习型组织，在创造价值的目标下不断地消除浪费，实施持续的改善以追求卓越。
        第十，精益文化的建立。精益生产不仅仅是一种工具、一种手段，从更深层面上理解，它应该是一种企业理念、企业文化，所以企业在推进精益生产的过程中更应注重精益文化的培养。很多企业在精益工作的推进过程中过于强调精益方法、过于注重改善手法，从而忽视了精益生产的本质内涵，忽略了更深层次的精益文化的培养，致使企业精益改善活动推进缓慢，效果也不明显，甚至不少企业半途而废。
        精益文化是公司推进精益生产能否成功的关键，也是企业文化组成的一个关键部分。只有建设适合自己的精益文化，精益生产才有旺盛的生命力，精益生产才能长久的持续下去。所以，企业在推行精益生产的同时，一定要注意精益文化的建设，只有把精益文化融入到员工的血液中去，企业才真正取得精益生产推行的胜利。
        总之，中国企业在目前国际国内经济形势、产业发展趋势的大背景下，企业如何提升经营绩效，增强抗风险能力？实行精益生产是一个有效的路径。精益生产的推行，需要进行长期规划，按步骤展开，急于求成往往适得其反。但消极逃避，则只能被不断变换的市场淘汰。（完）