现代化的制造企业，应该以信息化为载体，现场管理为重点，流程化贯穿,职能化为契机，精益生产和敏捷制造思想为方向，系统化规划制造运营体系。这其中，计划的组织是运营的核心，它上承销售，下接采购、车间和技术。所以，如何设置运营计划相关职能部门，并有效开展工作，对每个制造企业都是非常重要的。

目前很多企业都设置或整合了PMC（生产物料控制）部门，但如何使PMC部门有效工作，使其在生产制造系统真正发挥作用，借以提高运营整体效率，追求卓越运营则并不是一件简单的事情。在此结合我的经验和实践提出我的一些观点和思路。

PMC是企业生产制造系统的大脑和指挥系统，存在的意义主要是：针对供应链和生产运营，以计划为主线，系统性控制和协调各种资源，来达到提高订单及时交付率、减少库存、降低成本，最终达到提高客户满意率的目的。

为了达到这一目的，需要根据企业的所在行业、在产业链中位置、技术复杂程度、组织生产方式、供应链环境、营销渠道等多种因素来因地制宜的建立、组织和开展PMC的工作。

一、部门设置

组建PMC是为了更好的做全局性的计划和调度，对企业资源最大化利用，所以，PMC一定要在企业计划体系中处在核心地位，要有足够的高度和权威性。因此，PMC的最高负责人最好是运营总监或生产副总。

PMC的职责宜界定为负责计划的全局控制和落实，包括供应链计划、生产计划以及相配套的资源调度。具体主要有生产计划管理（PC）,物控计划管理（MC）、物流仓库管理和供应商采购管理（可以不放在PMC，但一定要是某一高层统一协调，PMC一定要对其有考核权）。

生产计划管理（PC）主要是根据销售订单分解和制定生产计划，协调资源和平衡产能，管理生产计划变更，并跟踪和落实生产计划。

物控计划管理（MC）主要根据生产计划制定物料需求计划，生产采购申请下发至采购部执行，并跟踪监督落实。其他还有配合技术工艺部门做好BOM、工艺路线的整理和编制，安全库存的制定，生产过程中待料、退料、补料和借料管控，生产改制剩余物料、呆滞物料和废品废料的管控。

物流仓库管理主要负责物料出入库的管理和控制，物料仓储管理，同时负责生产运营过程中公司内外部必须的物流运输管理。

二、关键因素

根据制造业务的特性不同,PMC工作的难度会有所不同，部门设置和运行机制也需要有所调整，要针对业务的情况因地制宜的解决关键问题。

运营制造业务的特性主要有以下区别：流程型生产和离散型生产、按订单生产（MTO）和按库存生产(MTS)、简单产品生产和复杂产品制造、平台型生产（主机商）和专业型生产（配套商）、供应链外包生产（哑铃型供应链）和大而全生产（棒槌型供应链）、单工厂生产和多事业部生产。其他影响因素还有交期是否有效性、产品是否有强追溯要求、提供产品为主还是提供服务为主，销售以直销为主还是以渠道为主、市场以国内为主还是以国外为主等等。

以流程型生产、按库存生产、简单产品生产、专业型生产、供应链外包生产、单工厂生产、交期性强、弱追溯要求这些制造业务特性为主的企业，计划所涉及资源的复杂程度和精度要求都相对较低，对变动的敏感程度也低，同时这种情况下对于产业链、供应链的协作要求也较高。因此PMC的工作节奏虽然可以相对较慢，但关键性的工作是要作好销售和生产预测分析、车间作业计划的协调和落实上。

以离散型生产、按订单生产、复杂产品制造、平台型生产、大而全生产、多事业部制生产、交期性差和强追溯要求这些制造业务特性为主的企业，计划所涉及资源的复杂程度和精度要求非常高，计划层次多，变动也非常频繁。因此PMC的工作难度很高，关键点是做好技术标准化工作、供应链管理、计划体系的分层、生产资源的整理和协调、计划的执行跟踪和异常处理。

三、业务流程与信息系统

PMC涉及的信息系统主要有企业资源计划管理系统ERP、供应链和生产高级计划排程系统APS和制造执行系统MES。

ERP系统部分主要涉及销售管理、生产管理、仓存管理等模块；MES系统部分主要涉及现场报工、数据采集等模块。APS系统主要涉及订单评估、供应链和生产排程、生产计划、采购计划等模块。

业务流程的起点为销售管理输入的销售订单，经过APS系统的订单评估确认交期后，以APS系统供应链和生产排程管理为核心进行全局统筹安排，系统性充分考虑物料、设备、人员、工具、刀具、模具、物流运输等各种约束条件，尽量找到总体上最优化的方案，由PC（生产计划职能）负责制定和下达生产计划，MC（物料计划职能）负责制定和下达物料采购计划，通过ERP系统的生产管理和仓存管理，整合MES系统的现场报工和数据采集，进行执行和反馈。使设备、人员的利用率最大化、物料库存最小化，提交交货及时率、产品合格率，并降低成本，提高效率，实现精益制造。

物料约束条件主要有：参考预计可用量（库存情况）、预计在途量（执行中未到货采购订单情况）、预计在制量（执行中未完工生产订单情况）等。在实际的排程计算时可以将其简化为以当日下采购订单为前提的最快可承诺到料时间。

设备约束主要考虑使用设备生产为主的工序，以设备的可用时间作为约束衡量值，并针对相应物料制定设备的耗用时间。

人员约束主要考虑使用手工或半手工操作为主的工序，针对相应物料测定人工生产平均节拍数据。

工具、刀具和模具主要针对机械加工为主的企业在数控设备和机加设备生产情况下的工具、刀具、磨具的换装和配套时间约束。

物流运输主要针对产品生产过程中有复杂移动或运输需求并实质性产生瓶颈的生产方式。

在实际的制造运营过程中，目前企业面对的一个严重问题是变动频繁，不管是订单的变动、到料的变动、设备的变动，以及其他种种异常情况。

流程制造型企业和面向库存生产型企业情况相对好些，离散制造和面向订单生产型企业情况严重些，但都不同程度的存在这个问题，即如何快速应对各种变动，有效协调资源安排生产和采购计划，并调度执行，使整个制造运营持续、有序、高效运作。

生产制造型企业要想解决这个问题，只有一条路可走。那就是系统化规划整个企业的运营制造组织架构、业务职能、基础数据、业务流程，以有效的供应链和生产高级计划排程系统为核心来整合物流供应链系统、生产调度系统、车间作业系统、现场执行反馈系统，使之形成一个大脑指挥下的协调整体，并借此实现精益生产、敏捷制造和卓越运营的目标。

四、实现卓越运营的基础

不管是什么样的制造企业，如果想要实现卓越运营，PMC或类似运营核心部门的工作就必须要做到优秀。而要想达到这个目的，一些通用的准则都是需要遵守并实施的，这些都是可以帮助企业更好的改善和优化生产运营计划及供应链计划的有效方法：

1、标准化管理：不管企业处于什么阶段，不要忘记做好技术标准化工作，包括产品系列、部件通用化、零件标准化。这可以大大降低企业资源管理（物料、BOM、工艺、库存）的复杂度和难度，是将企业内部技术、工艺、制造过程化繁为简，让主生产计划和物料需求计划轻装上阵最重要的一项工作。

2、供应链管理：当今社会，已经不再是企业之间的竞争，而是产业链之间的竞争。如果你是主机商或平台型企业，那你就是某条产业链的盟主加组织者；如果你是配套商或是专业型企业，那你就是某条产业链的成员加参与者。但不管如何，这条产业链内的企业是一荣俱荣、一损俱损的关系。因此要想实现你的卓越运营，必须把产业链合作和供应链管理作为企业最重要的一项重点工作来抓。否则物料约束问题和供应链异常问题会让你的计划根本无法正常执行和落实。

3、统一计划体系：主生产计划和物料需求计划是对企业资源的调度和协调，这对于系统性要求很高，因此必须有统一的控制和组织（包括组织、职能、工作机制、信息流），同时必须保证其主要的职能和资源都由一位高层统一分管协调，这也是运营制造业务流程规范有效的保证。

4、重视基础数据：PMC计划和调度是企业运营制造的中区，它需要利用企业方方面面的信息，销售、技术、工艺、采购、仓库、质量、设备、人员等等，通常情况下，数据量非常庞大，数据量也很大。如果不能保证数据的准确性，那么在具体使用时，错误和误差就会被无限制放大，直到完全不具备参考性。因此，基础数据的规范、完整和准确也是运营制造良好运行的必要条件。